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„Kooperation und Governance“ oder das Tauziehen zweier Konzepte

Promotionsprojekt von Claudia Wendt.

„John Maynard war unser Steuermann […] er hielt das Steuer fest in der Hand.“[1] In seiner unvergessenen Ballade beschreibt Theodor Fontane einen tapferen Steuermann, der seinen Dampfer von Detroit nach Buffalo steuert und bei einem Brand auf dem Schiff alle Passagiere ins Ziel rettet. Sinnbildlich lässt sich dieses Szenario auf viele Hochschulleitungen übertragen, die sich besonders in herausfordernden Zeiten wohl manches Mal wünschten, mit entsprechender Handlungsmacht ausgestattet, zentrale Entscheidungen für das „Schiff“, welches sie „steuern“, treffen zu können.

Hochschulen sind hybride Gebilde. Sie bestehen einerseits aus einer zentralen Organisationsebene, der Hochschulleitung und ihren Verwaltungseinheiten und andererseits aus einer dezentralen Institutionsebene, den Fakultäten, in denen Forschung und Lehre stattfindet. Diese Ebenen sind lose miteinander verbunden. Eine stärkere zentrale Steuerung im Maynard’schen Sinne wird zwar im Konzept einer „unternehmerischen Hochschule“ angestrebt, ist aufgrund der gegebenen Struktur jedoch weder möglich noch sinnvoll. Vielmehr werden dadurch Spannungsfelder erzeugt, die sich in den unterschiedlichen Interessen von zentralen und dezentralen Einheiten zeigen. Daher braucht es andere Formen bzw. ein erweitertes Verständnis von Steuerung, das sich im Begriff der Governance ausdrückt und am Beispiel von Hochschulkooperationen verdeutlicht werden soll.

Kooperation im Spiegel der Governance

Was aber hat nun John Maynard mit dem Thema Kooperation zu tun? Hochschulen stehen zueinander im Wettbewerb: um Studierende, um Drittmittel, um die besten Köpfe in der Wissenschaft. Dennoch (oder gerade deshalb) werden Hochschulkooperationen immer bedeutsamer. Insbesondere internationale (Forschungs-) Kooperationen sind eine wichtige Ressource für Hochschulen. Diesen Kooperationen werden Forschungsstärke und soziale Innovationskraft zugeschrieben, die wiederum einen Vorteil im Wettbewerb versprechen. Kooperation und Wettbewerb (Competition) verschmelzen zu „coopetition“[2] . Der Widerspruch ist deutlich: Hochschulen stehen miteinander im Wettbewerb und sollen dennoch miteinander kooperieren. Wie kann das gehen? Ein weiterer Faktor ist der Einfluss der Förderinstitutionen. An die großen Töpfe kommt nur heran, wer eine entsprechende Kooperationsstruktur mitbringt. So bilden sich Zweckgemeinschaften in Form von beispielsweise interdisziplinären und internationalen Kooperationen.

Laut Synonymwörterbuch[3] ist unter „Kooperation“ eine Gemeinschaftsarbeit, Koproduktion oder das Teamwork von mehreren Partner/innen zu verstehen. Bislang wurden Kooperationen an Hochschulen oftmals von Einzelpersonen, sprich Professoren und Professorinnen, oder Fakultäten initiiert und waren nicht Gegenstand strategischer Planungen der Hochschulleitung. Zunehmend lässt sich allerdings eine stärkere strategische Ausrichtung (z.B. internationaler strategischer Partnerschaften) erkennen[4]. Um sich im Wettbewerb von anderen Hochschulen unterscheiden zu können, sollen sie sich ein Profil geben. Es geht also um Alleinstellungsmerkmale, die den Hochschulen helfen, ein Image zu kreieren. Diese zentrale Strategiearbeit kann aber nicht ohne die Initiatoren solcher Kooperationen aus den Fakultäten stattfinden. Es braucht gemeinsame Strategieprozesse. Das kann sich jedoch schwierig gestalten, wenn etwas Professorinnen und Professoren die Umsetzung zentraler Prozesse bedeutet, dass sie ihre Interessen unterordnen müssen und sie somit ihre Autonomie als Hochschullehrende beeinträchtigt sehen. Will die zentrale Ebene der Hochschule allzu stark Einfluss auf die institutionellen bzw. individuellen Interessen und Projekte nehmen, kann sich das in vielfältigen Formen von Widerstand der Professorenschaft ausdrücken.

Governance im Spiegel der Kooperation

Um noch einmal John Maynard zu bemühen: eine moderne Governance will genau das nicht: „steuern“. Vielmehr geht es darum eine Regelungsstruktur und Regelungsprozesse zu schaffen, die Gestaltungsprinzipien wie Transparenz, Partizipation und Verantwortlichkeit Rechnung tragen. Die Governance-Modi Wettbewerb am Markt, Hierarchie in strategischen Entscheidungsprozessen, Verhandlungen zwischen zentralen und dezentralen Einheiten sowie kollegiale Selbstorganisation stehen dabei in Wechselwirkung zueinander. Auch in den Kooperationen selbst lassen sich diese Modi finden. Gegenüber dem Mittelgeber entsteht eine finanzielle Abhängigkeit. So bekommt er Einfluss auf die Kooperation. Die Hochschule versucht demgegenüber die strategische Komponente der Kooperation zu nutzen. Auf der Kooperationsebene entsteht aufgrund dieser Einflüsse ein Spannungsfeld zwischen kooperativem Miteinander und Kontrolle. Eine Kooperation entsteht zumeist durch persönliche Kontakte, gemeinsame Erfahrungen und starke Netzwerkbeziehungen. Werden Partnerschaften aus strategischen Erwägungen geschlossen, kann sich das auf die Zusammenarbeit auswirken[5].

Sieht sich die Wissenschaft in ihrer „Kollegialen Selbstorganisation“ durch allzu stark organisational geprägte Governance begrenzt, wird sie neue Wege finden, ihre Autonomie zurückzugewinnen.

Mir stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, wie Hochschulgovernance die aufgezeigten Spannungsfelder zwischen den individuellen Zielstellungen von Wissenschaftler/innen und der Profilbildung von Universitäten am Beispiel internationaler Hochschulkooperationen beeinflusst. Diese Frage zu beantworten, ist Ziel meiner Dissertation.

Um mit John Maynard zu schließen, liegt dann das Steuerrad in den Händen mehrerer Steuermänner- und frauen, die einen gemeinsamen Kurs finden müssen, unter Abwägung aller Gefahren, die unterwegs entstehen können.


[1] „John Maynard“ – Ballade von Theodor Fontane; Erstveröffentlichung 1886.

[2] Bouncken, R.; Gast, J.; Kraus, S. & Bogers (2015). Coopetition: a systematic review, synthesis, and future research directions. Review of Managerial Science, 9, S. 577-601.

[3] Duden (2007) Das Synonymwörterbuch, Band 8, 4. Auflage, Mannheim u.a.: Dudenverlag, S. 557.

[4] Schröder, T. & Sehl, I. (2011). Herausforderung Internationalisierung. In M. Leszczensky, & T. Barthelmes, Herausforderung Internationalisierung. Die Hochschulen auf dem Weg zum Europäischen Hochschulraum. Stand und Perspektiven. Dokumentation der 5. Jahrestagung der Gesellschaft für Hochschulforschung am 29.-30. April 2010 in Hannover. 8/2011 (S. 89-104). Hannover: HIS: Forum Hochschule.

[5] Vgl. Qrirou, Y. (2019). Governance in internationalen Hochschulkooperationen – ein konzeptueller Rahmen. In ,. R. Langer, & T. Brüsemeister, Handbuch Educational Governance Theorien (S. 441-470). Wiesbaden: Springer, S. 456.